Fixer des objectifs pour garantir l’atteinte des objectifs de vente

objectifs

Il existe un lien direct entre les résultats de chaque collaborateur et la pression commerciale exercée auprès des clients et prospects dont il a la responsabilité.

Le pilotage de l’activité commerciale consiste à créer un tableau de bord, pour le dirigeant et ses équipes, afin de suivre et piloter l’activité réelle terrain.

Pour analyser et fixer des objectifs de visites de vente, il convient d’étudier les 3 dimensions qui composent les efforts de vente

 

1 . Le nombre de visites

Pour un portefeuille optimisé, il faut impérativement développer la présence sur le terrain. Les points de repère sont les suivants:

  • Pour une vision macro : nombre de visites terrain par an
  • Pour une vision micro : nombre moyen de visites par jour

Les indicateurs sont principalement :

  • le nombre de RDV total,
  • le nombre de RDV client,
  • le nombre de  RDV prospects : chauds, tièdes, froid,
  • les Kilomètres réalisés,
  • Le nombre de journées terrain / bureau

 

2. L’orientation des visites

La puissance, cela ne consiste pas uniquement à frapper fort et longtemps, mais à frapper juste. Il convient donc de répartir judicieusement les visites de ventes disponibles.

4 facteurs clés doivent être pris en compte lors de l’allocation des visites :

  • Le potentiel accessible : ne pas confondre chiffre d’affaires réalisé (ce que l’on fait avec le client) et le potentiel accessible (ce que l’on pourrait faire si nous étions fournisseur unique).
  • La qualité de la relation commerciale (portefeuille clients) : plus la qualité de la relation est élevée, plus notre position chez le client a des chances d’être forte (en termes de part de marché)
  • Le taux de réussite (portefeuille d’affaires)
  • La cohérence avec la politique commerciale : la cible appartient-elle à un secteur d’activité prioritaire? est elle susceptible de consommer des produits que nous voulons pousser en priorité ?

Sur investir chez des clients où notre part de marché est déjà très élevée ne laisse envisager qu’une faible progression de résultats. Peut-être vaut-il mieux alors se consacrer à la recherche de nouveaux clients ?

 

3. La qualité des visites

La structure du discours et le comportement du commercial face aux clients et prospects ont une incidence déterminante sur les résultats enregistrés. La 3ème dimension à analyser et la capacité du commercial à transformer ses visites de ventes en résultats commerciaux

Une véritable attitude de professionnel de la vente et de la négociation doit être adoptée. Cela implique, au minimum, de savoir :

  • analyser la situation de vente
  • définir les bonnes options tactiques
  • gérer les hésitations et les résistances des clients

La qualité des visites et l’efficacité en face à face peuvent être appréciées grâce à deux ratios simples :

  • le CA par visite pour l’efficacité chez les clients
  • le taux de transformation affaires pour l’efficacité sur les projets

 

4. Pour juger de l’efficacité commerciale

Il faut associer les taux de retour (valeur quantitative) au taux de transformation (valeur qualitative).

En effet, il est préférable de signer 10 affaires sur un retour de 50 contacts (20% de taux de transformation), plutôt que de signer 10 affaires sur 200 contats (5%).

Un taux de retour quantitatif élevé ne garanti pas un taux de retour qualitatif important. L’effet inverse est plus intéressant, d’autant plus qu’il allège le travail commercial de suivi  donc une meilleure rentabilité.

Ce travail est à lier, il faut donc multiplier ensemble les deux taux, pour avoir une bonne mesure.

Ils doivent être axés sur les objectifs de l’entreprise.

Trois indicateurs sont particulièrement instructifs :

  • Le coût d’acquisition d’un prospect (pour chaque action de prospection : mailing, phoning…)
  • Le coût d’acquisition d’un client (mailing, news, phoning, RDV, jusqu’à sa première commande.
  • Le taux de transformation prospect en client

 

Ces indicateurs, ne sont pas à suivre en permanence mais ils permettent de définir des coûts et donc d’être capable de budgétiser des actions, de faire des prévisionnel.

Dernier exemple : l’entreprise sait-elle combien d’appels faut t’il pour un RDV et combien de RDV, pour faire un nouveau client ?
Ces deux chiffres permettent en quelques secondes de savoir combien il va falloir faire d’appels, puis de RDV, pour gagner dix nouveaux clients.

Ces ratios et indices permettront de trouver des axes d’améliorations de la performance terrain. Mais aussi, de féliciter les meilleurs, de partager sur les meilleurs pratiques et de challenger le bas de classement. De part sa nature même, un vendeur est un compétiteur.

Donc, être en bas du classement ne peut qu’être une source de motivation supplémentaire. Dans le cas contraire, il faut se poser des questions sur sa pertinence dans l’équipe commerciale terrain…

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